Budowlanka ma więcej zleceń, ale mniej tlenu finansowego. Upadłości i restrukturyzacje są ostrzeżeniem dla całego rynku

W polskim budownictwie pojawił się niepokojący paradoks: produkcja budowlano-montażowa odbija po słabym początku roku, ale kondycja finansowa firm nadal się pogarsza. Liczba upadłości w sektorze wzrosła o 31,3 proc., a postępowań restrukturyzacyjnych o 115,8 proc. To sygnał, że większy ruch na budowach nie wystarczy, jeśli marże są zbyt cienkie, koszty energii i surowców rosną, a podwykonawcy czekają na pieniądze zbyt długo.

Budownictwo wróciło do lepszych odczytów po bardzo słabym początku roku. Po lutowym tąpnięciu produkcji budowlano-montażowej, wiosną pojawiło się odbicie, wspierane inwestycjami publicznymi, środkami unijnymi i większą aktywnością części deweloperów. Sam wzrost liczby robót nie oznacza jednak, że firmy działają zdrowo finansowo.

Najostrzejszy sygnał płynie ze statystyk niewypłacalności. Upadłości w budownictwie zwiększyły się o 31,3 proc. rok do roku, a restrukturyzacje o 115,8 proc. Rosną też przypadki ustalenia dnia układowego, czyli rozwiązania wykorzystywanego wtedy, gdy przedsiębiorca próbuje ochronić firmę przed chaosem wierzycielskim i przygotować układ.

To oznacza, że część firm nie przegrywa z brakiem pracy, lecz z ekonomią kontraktów. Można mieć zamówienia, ludzi i sprzęt, a mimo to nie mieć gotówki na paliwo, wynagrodzenia, materiały i podwykonawców. W budownictwie kryzys często nie zaczyna się od pustego placu, lecz od harmonogramu płatności, który przestaje spinać się z harmonogramem robót.

Budownictwo działa na niskich marżach i długim cyklu rozliczeń. Wykonawca ponosi koszty wcześniej, a pieniądze dostaje po odbiorach, etapach i fakturach. Jeśli ceny paliw, energii, cementu, stali, drewna albo usług rosną szybciej niż przewidziano w kontrakcie, firma finansuje różnicę z własnej kieszeni. Przy kilku takich projektach naraz nawet duży portfel zleceń może stać się problemem.

Szczególnie narażeni są podwykonawcy. To oni często mają najmniejszą siłę negocjacyjną, najkrótszą poduszkę finansową i największą zależność od terminowych płatności generalnego wykonawcy. Gdy duża firma opóźnia rozliczenie, presja bardzo szybko schodzi niżej: na małe ekipy, dostawców, transport i leasing sprzętu.

Do tego dochodzi ryzyko kontraktów podpisywanych w innym otoczeniu cenowym. Budowlanka dobrze pamięta okresy, w których firmy wygrywały przetargi agresywnie niską ceną, a później próbowały przetrwać wzrost kosztów. Jeśli waloryzacja jest za słaba albo spóźniona, kontrakt formalnie istnieje, ale ekonomicznie zjada wykonawcę.

Koszty energii i paliw znów są jednym z głównych problemów firm budowlanych. Plac budowy potrzebuje prądu, transportu, maszyn, ogrzewania, oświetlenia, logistyki i materiałów produkowanych w energochłonnych procesach. Nawet jeśli sama robocizna nie drożeje tak szybko jak wcześniej, rachunek kosztowy nadal rośnie przez nośniki energii.

Wzrost cen produkcji budowlano-montażowej przyspieszył z 2,5 proc. rok do roku we wrześniu 2025 r. do 5,5 proc. w kwietniu 2026 r. To daleko od rekordów z 2022 r., ale dla firmy z marżą kilku procent taki ruch potrafi zabrać całą rentowność. Im dłuższy kontrakt, tym większe ryzyko, że kalkulacja z dnia podpisania umowy przestanie pasować do rzeczywistości.

Najbardziej wymagające są inwestycje infrastrukturalne i mieszkaniowe prowadzone na dużą skalę. Tam każdy wzrost kosztu paliwa, transportu lub materiału mnoży się przez setki dostaw i wiele miesięcy robót. W efekcie poprawa statystyk produkcji nie musi przekładać się na poprawę portfeli przedsiębiorców.

Presja nie dotyczy tylko firm stawiających budynki. W trudnej sytuacji jest także produkcja mebli, materiałów i elementów wykończeniowych, czyli segmenty połączone z budownictwem mieszkaniowym, remontami oraz eksportem. Konkurencja cenowa z Chin sprawia, że część polskich producentów traci zamówienia albo musi sprzedawać z niższą marżą.

W produkcji mebli restrukturyzacje wzrosły aż o 300 proc. rok do roku, a przypadki ustalenia dnia układowego o 122 proc. To pokazuje, że problem budowlanki ma szerszy łańcuch. Jeśli deweloperzy, hurtownie, producenci i wykonawcy jednocześnie bronią płynności, jeden zator może przechodzić przez wiele firm.

Dla konsumenta ta zależność jest mniej widoczna. Kupujący mieszkanie widzi cenę metra, koszt wykończenia i termin odbioru. Za tym stoi jednak sieć wykonawców, producentów, importerów i dostawców. Gdy część z nich zaczyna się restrukturyzować, rośnie ryzyko opóźnień, reklamacji, problemów gwarancyjnych i trudności z domknięciem inwestycji.

Kryzys płynności firmy budowlanej rzadko pozostaje wewnętrzną sprawą przedsiębiorcy. Jeśli wykonawca traci finansową stabilność, inwestor może zostać z niedokończonym etapem, roszczeniami podwykonawców albo koniecznością szybkiego znalezienia nowej ekipy. To zwykle oznacza wyższe koszty i przesunięcia terminów.

Dla samorządów problem jest szczególnie bolesny. Przetargi publiczne mają procedury, terminy i budżety uchwalane z wyprzedzeniem. Gdy wykonawca wypada z projektu albo żąda renegocjacji, gmina może mieć problem z rozliczeniem dotacji, harmonogramem unijnego finansowania i komunikacją z mieszkańcami. Budowa drogi, szkoły albo kanalizacji staje się wtedy sporem o pieniądze, a nie tylko inwestycją techniczną.

Deweloperzy również muszą uważniej dobierać partnerów. Najtańsza oferta może okazać się najdroższa, jeśli firma nie wytrzyma kontraktu. Dlatego coraz większe znaczenie ma ocena bilansu, historii płatniczej, portfela zamówień i realnych możliwości wykonawcy. W obecnym otoczeniu sama cena nie jest wystarczającym kryterium.

Wzrost liczby restrukturyzacji nie powinien być czytany wyłącznie jako fala bankructw. Dobrze przeprowadzona restrukturyzacja może uratować firmę, uporządkować zobowiązania i dać czas na dokończenie rentownych kontraktów. Problem zaczyna się wtedy, gdy przedsiębiorca sięga po nią zbyt późno, gdy nie ma już majątku, zaufania ani zdolności operacyjnej.

Dla wierzycieli ważne jest rozróżnienie między firmą chwilowo zablokowaną płynnościowo a przedsiębiorstwem, które trwale traci zdolność do prowadzenia działalności. W pierwszym przypadku układ może być korzystniejszy niż upadłość, bo daje szansę na odzyskanie większej części należności. W drugim przeciąganie decyzji tylko zwiększa straty.

Przedsiębiorcy powinni szybciej reagować na sygnały ostrzegawcze: zaległości w ZUS i podatkach, rosnące opóźnienia wobec dostawców, finansowanie bieżących kosztów kredytem obrotowym bez planu spłaty, konflikty o waloryzację i brak kontroli marży na kontraktach. W budowlance czas reakcji jest często ważniejszy niż sama skala problemu.

Najważniejsze jest policzenie rentowności każdego aktywnego kontraktu osobno. Średnia marża w firmie może wyglądać przyzwoicie, ale jeden duży projekt podpisany na złych warunkach potrafi zjeść wynik całego roku. Trzeba sprawdzić realne koszty materiałów, paliwa, robocizny, podwykonawców, zabezpieczeń i finansowania.

Drugim krokiem jest kontrola płatności. Firma powinna wiedzieć, które faktury są opóźnione, kto przekracza terminy, gdzie można wstrzymać dalsze prace w ramach umowy i jak zabezpieczyć należności. Budownictwo długo tolerowało kulturę przeciągania płatności, ale przy drogim finansowaniu takie opóźnienia stają się groźniejsze.

Trzecim krokiem jest ostrożność przy nowych zleceniach. W okresie napięcia płynnościowego kuszące jest branie każdego kontraktu, który daje obrót. To ryzykowne. Lepszy jest mniejszy portfel prac z realną marżą niż rekordowa sprzedaż finansowana stratą. Firmy, które tego nie dopilnują, mogą wejść w jesień z dużą liczbą budów i zbyt małą ilością gotówki.

Polska budowlanka nie stoi dziś wyłącznie przed problemem popytu. Najważniejsze pytanie brzmi, czy firmy są w stanie zarabiać na kontraktach, które już realizują. Wzrost upadłości i restrukturyzacji pokazuje, że wiele przedsiębiorstw ma pracę, ale nie ma wystarczającej odporności finansowej.

Dla inwestorów, samorządów i klientów to sygnał, aby patrzeć szerzej niż na cenę oferty. Dla przedsiębiorców to moment na twardą kontrolę kosztów, płatności i marż. Branża może korzystać z odbicia inwestycji, ale tylko wtedy, gdy przestanie mylić duży obrót ze zdrową kondycją firmy.