Dyżur przez 110 godzin. Szpitalny audyt odsłania dziurę w systemie

Kontrola warszawskich placówek medycznych ujawniła najpoważniejsze nieprawidłowości w Szpitalu Południowym. W tle są dyżury trwające nawet 110 godzin, podwójne rozliczenia, fikcyjne funkcje i korekty rachunków na ponad pół miliona złotych. To nie jest wyłącznie lokalna afera, lecz sygnał ostrzegawczy dla całego modelu pracy kontraktowej w szpitalach.

Największa uwaga skupiła się na Szpitalu Południowym, bo tam skala uchybień była najbardziej widoczna. Kontrola objęła rozliczenia dyżurów, strukturę stanowisk, umowy, ewidencję czasu pracy i sposób nadzorowania osób zatrudnionych na kontraktach. Efekt jest poważny: sprawa części rozliczeń trafiła do prokuratury, a władze miasta zapowiedziały publikację dokumentów po anonimizacji.

Najbardziej uderzająca liczba to 110 godzin jednego dyżuru. Pojawiły się również dyżury po 48, 60 i 72 godziny. Jeden z lekarzy miał pracować średnio ponad 400 godzin miesięcznie. Nawet jeśli część tych godzin wynikała ze specyfiki kontraktu, taka skala każe pytać nie tylko o pieniądze, ale także o bezpieczeństwo pacjentów i odpowiedzialność kierownictwa.

Szpitale od lat korzystają z lekarzy kontraktowych, bo bez nich wiele grafików nie dałoby się domknąć. Kontrakt pozwala szybciej uzupełniać braki kadrowe, płacić za konkretne dyżury i utrzymać działanie oddziałów, które przy etatach miałyby problem z obsadą. Ta elastyczność ma jednak cenę.

Osoba prowadząca działalność gospodarczą nie jest objęta tym samym reżimem czasu pracy co pracownik etatowy. W praktyce oznacza to większą swobodę umawiania dyżurów, ale także większe ryzyko nadużyć, przemęczenia i rozliczeń, których nikt na bieżąco nie łączy w jedną całość. Jeżeli system nie widzi całego obciążenia lekarza, pacjent także ponosi ryzyko.

Najpoważniejsze zastrzeżenia dotyczą sytuacji, w których ten sam czas miał być rozliczany w kilku miejscach. W dokumentach pojawiły się dyżury pełnione równocześnie na dwóch oddziałach albo świadczenia wykonywane w innej placówce w czasie, za który szpital również płacił. Takie mechanizmy są szczególnie groźne, bo trudno je wykryć bez porównania wielu źródeł danych.

Korekty 33 rachunków na kwotę przekraczającą pół miliona złotych pokazują, że nie chodziło o pojedynczą pomyłkę w grafiku. Dla pacjentów i mieszkańców Warszawy ważne jest teraz nie tylko odzyskanie pieniędzy, lecz także odpowiedź na pytanie, dlaczego system kontroli zareagował tak późno.

Kontrola wykazała również płatności za funkcję koordynatora SOR, której nie było jasno opisanej w strukturze placówki. Jeżeli szpital płaci za dodatkowe zadania, musi być wiadomo, kto je zleca, co dokładnie obejmują i jak sprawdza się ich wykonanie. Bez tego dodatek staje się wygodnym kanałem wynagradzania poza przejrzystą procedurą.

Niepokojący jest także wątek dostępu do kamer i braku rejestru logowań. W szpitalu dane, monitoring i systemy rozliczeniowe muszą być traktowane jak infrastruktura bezpieczeństwa. Brak śladu, kto i kiedy korzystał z danego dostępu, utrudnia wyjaśnianie sporów oraz tworzy ryzyko dla prywatności pacjentów i personelu.

Władze Warszawy wskazały, że większość nieprawidłowości dotyczy jednej osoby, która nie pracuje już w placówce. To ważna informacja, ale nie może zamykać sprawy. Jeżeli jedna osoba mogła przez długi czas korzystać z tak szerokich luk, oznacza to problem organizacyjny, a nie wyłącznie personalny.

Odpowiedzialność kierownictwa polega na ustawieniu procedur, które wyłapują anomalie zanim urośnie z nich kryzys. W przypadku szpitala powinien istnieć prosty alarm: zbyt długi dyżur, nagły wzrost stawki, rozliczenie w dwóch miejscach, brak uzasadnienia dodatku albo brak śladu w ewidencji dostępu. Takie sygnały nie powinny czekać na medialną burzę.

Najważniejszym elementem takiej naprawy jest wspólny rejestr realnego obciążenia, a nie kolejny formularz do podpisu. Dyrekcja szpitala powinna widzieć, ile godzin dana osoba przepracowała w danym miesiącu, na jakich oddziałach dyżurowała i czy w tych samych godzinach nie pojawia się w innych miejscach systemu. Bez tego każda kontrola będzie spóźniona, bo wykryje problem dopiero po wypłacie pieniędzy i po wykonaniu świadczeń.

Finansowe nieprawidłowości są łatwe do policzenia, ale najważniejsze pytanie dotyczy jakości leczenia. Lekarz po wielu dobach pracy nie działa w takich samych warunkach jak osoba wypoczęta. Zmęczenie wpływa na koncentrację, tempo decyzji i odporność na stres. W szpitalu te czynniki mogą decydować o bezpieczeństwie pacjenta.

Nie chodzi o atak na lekarzy, bo większość personelu pracuje w trudnych warunkach i często łata braki systemu własnym wysiłkiem. Chodzi o to, aby szpitale nie wymuszały heroizmu jako normalnej metody działania. Jeżeli placówka potrzebuje dyżurów ponad ludzką miarę, to znaczy, że problem kadrowy został tylko ukryty w grafiku.

Pierwszym krokiem powinno być połączenie ewidencji czasu pracy, grafików i rachunków w jeden system kontroli. Dyrektor szpitala i organ właścicielski muszą widzieć nie tylko to, ile placówka zapłaciła, ale także za co, komu i w jakich godzinach. Bez takiego widoku audyt zawsze będzie spóźniony.

Drugim krokiem jest ustalenie limitów bezpieczeństwa dla dyżurów kontraktowych. Nawet jeśli prawo daje większą elastyczność, placówka może wprowadzić własne zasady jakości i ryzyka. Trzecim elementem jest transparentność: publikowanie wniosków z kontroli, ochrona danych wrażliwych i jasne pokazanie, które rekomendacje zostały wykonane.

Potrzebne są też proste sygnały ostrzegawcze dla osób zatwierdzających rachunki. Dyżur trwający kilka dób, nagły wzrost liczby godzin albo nakładanie się grafiku powinny automatycznie zatrzymywać wypłatę do wyjaśnienia. To nie musi oznaczać podejrzliwości wobec lekarzy. To podstawowa ochrona pieniędzy publicznych, bezpieczeństwa pacjentów i uczciwych medyków, którzy pracują w przejrzystym systemie.

Audyt Szpitala Południowego jest ostrzeżeniem przed modelem, w którym elastyczność kadrowa zastępuje realne zarządzanie. Kontrakty mogą pomagać szpitalom przetrwać, ale bez kontroli czasu pracy, stawek, dostępu do systemów i rozliczeń tworzą środowisko podatne na nadużycia.

Najważniejsze będzie teraz wdrożenie rekomendacji i sprawdzenie, czy podobne mechanizmy nie działają w innych placówkach. Pacjent nie powinien zastanawiać się, czy lekarz stojący przy jego łóżku jest po pierwszej, czy po piątej dobie pracy.